Nowadays, balanced scorecards have updated traditional management systems in the business sector. In this way, Kaplan and Norton propose performance measurement through several perspectives with a logical sequence: internal processes and learning impact client services, so that financial performance is affected. The aim of the present paper is to analyze the main characteristics of balanced scorecard when it is applied to non-for-profit companies and, specifically to the health sector in the clinical nutrition field. This model improves the economic vision of management with clinical indicators that represent healthcare professional's perspective. The balanced scorecard would allow a proper monitoring and tracking system for the main healthcare indicators. This contributes to a better control in comparison with standards that are associated with adequate quality assistance. Owing to the role of management accounting and cost calculations, the definition of healthcare professionals as clients or users, and clinical results relevance, it is necessary to adapt the balanced scorecard to the specific characteristics of the clinical field, redefining both perspectives and indicators.
En la actualidad, los sistemas tradicionales de gestión empresarial han sido superados por modelos estratégicos materializados en el diseño de cuadros de mando. En esta línea, Kaplan y Norton proponen la medición del performance a partir de varias perspectivas entre las que se establece una secuencia lógica. Así, el desarrollo de los procesos internos y el aprendizaje condicionan el servicio al cliente, que mide la actuación de la entidad reflejada finalmente a través de sus resultados financieros. El objetivo de este trabajo es analizar las características del modelo en su aplicación a las entidades sin ánimo de lucro y, en concreto, al sector sanitario en el ámbito de la nutrición clínica. Este modelo permite superar la visión meramente economicista de los equipos de gestión y complementarla con indicadores clínicos más cercanos a la labor de los profesionales sanitarios. La eficiente implantación del cuadro de mando integral permite el seguimiento y la monitorización de los principales indicadores de la actividad sanitaria. Esto contribuye a un adecuado control de acuerdo a niveles de referencia que delimitan el buen funcionamiento y la calidad asistencial. El papel de la contabilidad de gestión, el cálculo de costes sanitarios, la inclusión del personal sanitario como usuario y/o cliente del modelo y la relevancia de los resultados clínicos hacen necesaria la adaptación del cuadro de mando integral a las particularidades del ámbito clínico, siendo preciso redefinir las perspectivas y/o indicadores propuestos.
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